客戶案例：台灣連鎖餐飲品牌海外授權展店，如何讓營運督導從靠翻譯開會到獨立主持加盟主訓練
第一次去吉隆坡交接新店的那天，營運督導在廚房站了四個小時。當地加盟主的主廚問他湯底要熬幾分鐘，他聽懂了，卻只能比手勢，最後靠翻譯軟體打字給對方看。那天晚上他傳訊息回台北：「標準作業程序我背得出來，但我講不出來。」
這是一家台灣連鎖餐飲品牌在海外授權展店時遇到的真實瓶頸。品牌可以輸出，菜單可以輸出，但營運標準是靠人講出來的，講不清楚，標準就會在第一家海外店走樣。
以下是這個案子從發現問題到驗收的完整過程。客戶資訊依保密約定匿名處理，數字為該公司實際記錄後通用化呈現。
本文重點
- 海外授權展店的英文瓶頸不在總部高層，而在實際去現場帶教的營運督導
- 這家品牌把訓練目標從「英文變好」改成「能獨立主持一場加盟主訓練」，驗收方式因此完全改變
- 課程以自家的標準作業程序與開店查核表當教材，不使用通用商務英文教材
- 六個月後，需要翻譯協助的會議比例從八成降到一成五，新店籌備期縮短 11 天
- 關鍵設計是固定外師配對加上依職務分班，內場與營運督導分開練
想先了解不同產業在國際化階段的人才準備落差，可以下載《企業語言培訓趨勢報告》，裡面有依產業分類的能力缺口分析與年度規劃建議。
關於這家客戶
一家在台灣有九十餘家直營與加盟門市的連鎖餐飲品牌，近三年開始以授權方式進軍東南亞市場。總部約兩百人，其中營運管理處二十八人，是這次訓練的主要對象。
這家品牌的海外模式是授權加盟，不是直營。這代表總部不派店長，而是派營運督導去當地完成籌備、驗收與開幕後的輔導，再把營運交給當地加盟主的團隊。這種模式對語言能力的要求，其實比直營更高。如果公司也在評估類似的海外布局，預約免費專家諮詢，可以先釐清哪些職務需要先被訓練。
為什麼授權模式對英文的要求更高？
因為直營可以用制度管，授權只能用溝通管。加盟主不是員工，不能下指令，只能說明、示範、說服。
營運督導到海外要做的事包含：帶當地團隊走過開店前的八十幾項查核、示範內場標準流程、解釋為什麼某個步驟不能省、處理加盟主提出的在地化要求、以及在開幕後三個月內持續回訪。這些全部要用英文完成，而且對象的英文程度也參差不齊。
他們遇到的挑戰是什麼？
三個互相牽連的問題：籌備期拉長、標準走樣、以及督導本人的意願下降。這三件事在第二家海外店籌備時同時浮上檯面。
最具體的徵兆是會議時間。原本在台灣兩小時可以談完的開店前協調會，在海外要開四到五小時，因為每一個環節都要透過翻譯來回兩次。而翻譯通常是加盟主那邊找的人，對餐飲營運沒有背景，「醒麵」「養鍋」這類詞翻出來常常不是那個意思。要判斷自家團隊的現況落在哪裡，先做一次免費的員工英語程度健檢，會比靠主管印象分組可靠。
標準為什麼會走樣？
因為透過翻譯傳遞的是指令，不是理由。當地團隊知道要做什麼，不知道為什麼，遇到現場變化就會自己判斷。
營運長在訪談時講了一個例子：某家海外店把備料的順序對調，理由是「這樣比較順手」。這個改動本身不算大錯，但它連帶影響了食材暫存的時間，兩週後出現品質不穩。「如果當時督導能用英文把前後關聯講清楚，對方根本不會想改。」
督導的意願為什麼會下降？
因為在現場講不出話，是一種非常具體的挫折感。而且這種挫折會被解讀成專業能力不足。
人資協理回憶，當時有兩位資深督導主動表示不想再接海外任務。「他們在台灣是最會帶店的人，到了海外卻變成要靠別人翻譯，這對他們來說很傷。」這是最後促成公司編列訓練預算的直接原因。
決策過程：他們怎麼挑供應商？
三家供應商進入比較，最後的差別在於願不願意用客戶自家的標準作業程序當教材。這一項直接決定了採購結果。
比較的流程是先做需求訪談，再請三家各提一份教案樣張。其中兩家交出來的是通用餐飲服務英文，情境是「客人點餐」「客訴處理」，跟督導實際要做的開店查核完全無關。這類比較如果沒有先把需求寫清楚，三家看起來會差不多。免費申請專屬企業培訓藍圖計畫書，可以拿到一份把需求轉成可比較規格的架構。
他們在評估時問了哪些問題？
- 能不能用我們的開店查核表當教材？要求提供去識別化的轉換流程與第一批教案的交付時點
- 外師會不會固定？要求同一位督導固定同一位外師，更換需事前通知並完成交接
- 能不能依職務分班？營運督導、內場主廚、海外業務開發三類分開設計
- 排課能不能配合出差？督導一年有三分之一時間在國外，需要跨時區與臨時改期的彈性
- 驗收報告長什麼樣？要求看得到個別學員的弱項，而不只是一個總分
第一題與第三題是決勝點。願意把客戶的標準作業程序拆成教案的供應商只有一家，而這件事決定了課程會不會變成另一次「上完沒感覺」的訓練。
這個題目如果想看得更完整，可以看這篇：2026 企業人才佈局必看：TutorABC Business 《企業語言培訓趨勢報告》
導入設計：這六個月是怎麼排的？
目標不是把英文程度拉高一級，而是讓督導能獨立主持一場四小時的加盟主訓練。目標一改，課程設計與驗收方式就全部跟著改。
第一期共六個月，分三個階段。前兩個月建立共同的營運術語基礎，中間兩個月練示範與說明，最後兩個月練協調與異議處理。每位督導固定一位外師，每週兩次、每次 50 分鐘，加上每月一次的小組實戰演練。想了解類似規模的排法與投入，了解服務細節會比自己憑經驗估算準確。
| 階段 | 期程 | 練什麼 | 驗收方式 |
|---|---|---|---|
| 第一階段 | 第 1 至 2 個月 | 營運術語、設備名稱、查核表逐項英文化 | 能用英文念完並解釋查核表 80 項中的 50 項 |
| 第二階段 | 第 3 至 4 個月 | 流程示範、步驟說明、為什麼不能省的理由 | 錄製一段 10 分鐘的內場流程示範影片 |
| 第三階段 | 第 5 至 6 個月 | 協調、異議處理、在地化要求的回應 | 主持一場 60 分鐘的模擬加盟主會議 |
第二階段的錄影是整套設計裡最有效的一招。自己看一次自己的示範影片，比外師講十次都有用。人資協理後來把這些影片整理成內部教材庫，新進督導入職時直接看，省下大量帶教時間。
為什麼要把內場跟督導分開上？
因為兩者的使用場景與必要詞彙幾乎不重疊。內場需要的是設備操作與食安溝通，督導需要的是會議主持與說服。
一開始公司想併成一班省預算，試上兩週後就改回來。內場師傅在課堂上聽督導練開會用語，覺得與自己無關；督導聽內場練設備詞彙，同樣用不上。分班之後出席率明顯回升。
人資協理後來把這段經驗寫進內部的採購備註：併班省下來的預算，通常會以出席率下滑與重上的形式還回去。真正該省的是人數，不是分班。與其讓二十八個人上一門誰都覺得還好的課，不如讓十二個真的會用到的人上一門很貼合的課。
教材是怎麼從標準作業程序轉過來的？
公司提供去識別化的查核表與內場流程文件，供應商拆成情境、關鍵句型與追問題庫三層。第一批教案在簽約後第三週交付，之後每個月更新一次。
去識別化的做法是把供應商名稱、配方比例、成本數字換成虛構值，保留流程結構與專有名詞。這一步由公司內部的營運管理處自己做，只花了兩天，卻解決了主管最擔心的保密問題。
學員與主管怎麼說？
三個位階的回饋都指向同一件事：改變的不是英文程度，是現場的主導權。這也是這家公司決定續約第二期的主因。
以下引言經當事人同意後引用，職稱依保密約定概化處理。這類質性回饋建議跟量化指標一起收，兩者缺一都不夠完整，免費申請專屬培訓成效報告可以看到兩者整合呈現的格式。
營運長
「我最在意的是標準有沒有被完整傳過去。以前我們靠翻譯，傳過去的是動作；現在督導自己講，傳過去的是理由。第三家海外店開幕三個月，我們沒有接到任何一次因為流程理解錯誤的客訴，這在前兩家是做不到的。」
人資協理
「這是我做過最好驗收的一個訓練案，因為目標很具體：能不能獨立主持一場加盟主訓練。能或不能，大家看影片就知道，不需要爭論。另外一個意外收穫是留任，原本說不想再接海外任務的兩位督導，後來都主動爭取第四家店的籌備。」
資深營運督導
「最大的差別是我現在敢被問。以前最怕對方突然追問一句，因為我準備好的是台詞，不是對話。練到第四個月的時候，外師每次都故意打斷我，一開始很痛苦，後來發現真的上場時反而沒那麼緊張了，因為現場的問題沒有外師問得刁鑽。」
六個月後的成果是什麼？
五項指標都在開課前記過基準值，六個月後重新量一次。數字為該公司內部記錄後通用化呈現，不同產業與規模的結果會有差異。
值得注意的是，這些指標沒有一項是英文測驗分數。公司從一開始就決定用營運數字驗收，語言能力只是中間變項。需要協助設計這類指標的對照方式，預約免費專家諮詢時可以直接把現有報表帶去討論。
- 需要翻譯協助的會議比例：由 80% 降至 15%
- 新店籌備期：平均縮短 11 天，主要來自協調會次數減少
- 開店前查核表一次通過率：由 62% 提升至 88%
- 能獨立主持加盟主訓練的督導人數：由 2 人增加到 9 人
- 督導主動爭取海外任務的人數：由 3 人增加到 11 人
第五項是公司原本沒有設定、事後才補記的指標。意願的改變沒有出現在任何一份課程報告裡，卻是營運長認為最有價值的一項。
想接著往下延伸的話，可以看這篇：員工英文程度怎麼檢測？HR 必看的企業英語分級測驗完整指南
想複製這套做法，前 30 天該做什麼？
四個動作，全部可以在一個月內完成，而且不需要先編到大筆預算。這四件事做完，後面跟供應商談的內容會完全不一樣。
這家公司回頭檢討時認為，整個案子最關鍵的工作其實都發生在開課前。教材貼不貼合、分班對不對、驗收有沒有依據，都是在這 30 天內決定的。需要一份可以照著跑的前置清單，免費申請專屬企業培訓藍圖計畫書就能拿到。
- 第 1 週：把目標寫成一句可驗收的話。例如「六個月後，至少六位督導能獨立主持一場四小時的加盟主訓練」。有主詞、有動作、有時間，才叫可驗收
- 第 2 週：盤點實際使用場景。把過去一年海外任務的會議類型、時數與卡關點列出來，挑出頻率最高的前十種，這就是教材清單
- 第 3 週：做分級測驗並決定分班。程度切第一刀，職務切第二刀。兩刀都切完再看人數夠不夠開班，不夠就一對一，不要硬併
- 第 4 週：記下基準值。翻譯協助比例、籌備期天數、查核表一次通過率，三項都要有開課前的數字，否則六個月後無法證明任何事
第四項最容易被跳過，也最常是日後說不清成效的原因。基準值只要一個下午就能整理完，卻是整個案子唯一能對經營層交代的依據。如果連這個下午都挪不出來，通常代表這個訓練在組織內的優先序還不夠高，那就該先處理優先序的問題。
常見問題
這個案子的訓練期程為什麼是六個月不是三個月？
因為驗收目標是「能獨立主持一場四小時的加盟主訓練」，不是「英文進步一級」。以每週兩次、每次 50 分鐘的密度，多數督導需要兩個月建立術語基礎、兩個月練示範、兩個月練應對。期程是從目標倒推的，不是先訂期程再決定能做什麼。
餐飲業的用詞很特殊，外師教得來嗎？
外師不需要懂餐飲，需要的是把客戶提供的標準作業程序轉成教案的流程。這個案子的做法是由公司提供查核表與內場流程文件，供應商負責拆解成情境與追問設計。產業知識由客戶出，語言結構由外師出，分工清楚效果最好。
督導常出差，課怎麼排得起來？
靠三件事：50 分鐘的短單元、跨時區排課、以及合約裡寫清楚的改期規則。這家公司在合約裡約定可提前 4 小時改期，單月改期上限六次，未使用堂數可延展一季。沒有這些條款，出差密集的職務會大量浪費堂數。
一定要固定同一位外師嗎？
以這個案子的性質來說，是的。督導要在課堂上反覆練習自己最不熟的環節，等於持續示弱，沒有信任基礎很難做到。這家公司把固定配對寫進合約，並約定更換前需完成交接紀錄。
當地加盟主的英文也不好，訓練我們這邊有用嗎？
有用，而且更重要。當雙方都不是母語者時，能把話講簡單、講結構清楚的那一方就掌握主導權。這個案子的課程後期特別練「如何用更簡單的句子重講一次」，這項能力在對方英文也有限時最管用。
二十八個人全部要上課嗎？
不是。第一期只排了會實際出海外任務的 12 位，其餘在第二期才納入。先做會用到的人，六個月後拿著成果去爭取擴編預算，比一開始就要大筆經費容易通過。
這些成果數字可以直接套用到我們公司嗎？
不建議直接套用，但可以參考量測的方式。每家公司的起點、產業與海外模式都不同，數字會有差異。真正可以複製的是「用營運指標而不是測驗分數驗收」這個做法，以及開課前先記基準值的習慣。
想做類似的訓練，第一步該做什麼？
先寫下一句話：三個月後，希望誰能獨立完成哪一件事。這句話寫得出來，後面的分級、分班、教材與驗收都有依據；寫不出來，再好的課程也只能變成通用英文課。
參考資料
姓名
國碼
手機
