2027 年度訓練預算怎麼編？五種編列方法、分層配置與 90 天時程一次看懂
九月下旬的週四下午，財務部把明年度預算表單寄了出來，附件是一張 Excel，教育訓練那一列是空白的，右邊欄位寫著「請填入金額並附說明，十月十五日前回覆」。
HR 經理盯著那個空格看了很久。她知道今年花了多少，也知道明年要做什麼，但她沒辦法解釋為什麼是這個數字，而不是少三成的那個數字。
這就是訓練預算每年都被砍的真正原因。不是老闆不重視人才，是那個數字背後沒有一套算法，只有去年的慣性。
本文重點
- 訓練預算編不出來，通常不是金額問題，是缺一套能解釋數字怎麼來的方法
- 五種常見編列方法各有適用情境：人均法、營收佔比法、專案法、零基法、混合法
- 預算要分成三層配置，才經得起「這筆錢為什麼不能砍」的追問
- 九月到十二月的 90 天時程怎麼排，每個月該交出什麼
- 預算審查會最常出現的七道題，附可直接複製的回答架構
開始動手之前，可以先下載《2027年企業訓練預算編列白皮書》，裡面有五種編法的完整對照、分層配置的計算範例、成效衡量架構，以及一份可以直接填的計畫書骨架，把這篇文章講的流程整套變成可交付的文件。
為什麼訓練預算特別難編？
因為它是少數沒有公認計算基準的預算科目。設備採購有報價單，人事成本有編制表，行銷有投放模型，只有訓練預算長期靠「去年多少、今年加減一點」決定。當財務要求說明依據時，HR 手上沒有可以攤開來講的算式。
更麻煩的是，多數公司的訓練需求根本還沒盤清楚就被要求報數字。要把數字站穩，第一步是先確認明年真正要補的能力缺口在哪裡，到 TutorABC Business 官網預約免費專家諮詢，把部門的職務需求與現有人力程度對一遍，通常兩週內就能生出一份可以填進預算表的需求清單。
外部環境也讓這件事更緊迫。世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》調查逾千家企業後指出，63% 的雇主認為技能落差是企業轉型最大的障礙，同一份報告估算，若把全球勞動力縮成一百人，到 2030 年有 59 人需要再訓練或技能提升，而其中 11 人不太可能得到。
需求很急，錢卻沒有變多，怎麼辦？
先接受預算多半不會成長這個前提，再把力氣花在配置效率上。Thirst《State of L&D for SMBs 2026》調查逾三千位中小企業 L&D 從業者，75.6% 預期 2026 年的學習預算會持平。
換句話說，多數人要處理的不是「怎麼爭取更多錢」，而是「同一筆錢怎麼配才不會被砍」。這也是為什麼編列方法比金額本身更值得先想清楚。
三個讓數字寫不出來的卡點
需求沒盤點、單位成本不明、成效講不清楚，這三件事只要缺一件，數字就站不住。
- 需求沒盤點：只知道「大家英文要變好」，講不出哪個部門、幾個人、要到什麼程度
- 單位成本不明：報價單格式各不相同，無法換算成每人每小時的真實成本
- 成效講不清楚：去年的成果只有出席率與滿意度，接不上任何業務指標
這個題目如果想看得更完整，可以看這篇：技能盤點還沒做，明年培訓預算怎麼編？HR 在九月前要完成的技能缺口盤點四步驟
五種編列方法怎麼選？
沒有哪一種絕對正確，差別在於它回答的是哪一個問題。人均法回答「一個人值得投多少」，營收佔比法回答「公司規模該配多少」，專案法回答「這件事要花多少」，零基法回答「每一筆都有必要嗎」，混合法則是實務上最常用的折衷。
挑法很簡單：看今年財務最可能追問的是哪一句。追問「憑什麼這麼多」就用零基法，追問「別家怎麼抓」就用營收佔比法。如果不確定自家規模適用哪一種，白皮書第二部分把五種編法的計算式與適用情境整理成對照表，可以直接對號入座。
| 編列方法 | 怎麼算 | 適合誰 | 最大弱點 |
|---|---|---|---|
| 人均法 | 每人年度訓練費 × 受訓人數 | 人數穩定、職務單純的公司 | 無法反映不同職務的需求落差 |
| 營收佔比法 | 年度營收 × 固定百分比 | 營收波動小、想跟同業對標 | 營收掉的那年訓練也跟著被砍 |
| 專案法 | 逐項專案成本加總 | 有明確年度目標（如拓展新市場） | 容易漏掉日常性的基礎訓練 |
| 零基法 | 每一筆都重新論證必要性 | 預算緊縮、需要向董事會交代 | 作業量大，通常兩三年做一次 |
| 混合法 | 基礎盤用人均法，重點專案另編 | 多數中大型企業 | 要花時間界定哪些算基礎盤 |
為什麼多數公司最後都走混合法？
因為訓練預算天生分成兩種性質完全不同的支出。一種是每年都要做的基礎盤，例如新人訓練、法遵課程、既有團隊的語言能力維持，這部分用人均法算最快。另一種是為了特定目標的投資，例如明年要打進日本市場、要讓品保團隊自己接稽核，這種必須逐案估。
把兩者混在一起編，結果就是財務看不懂哪一塊可以砍、哪一塊砍了會出事。分開編之後，談判空間才會出現。
單位成本怎麼算才不會被報價單騙？
用這條算式：總支出 ÷ 實際完訓人數 ÷ 每人有效上課時數。重點在第二個除數用的是實際完訓人數，不是報名人數。
很多方案單價看起來便宜，但完訓率只有五成，真實單位成本直接翻倍。把這條算式套在手上每一份報價上，三份格式不同的報價才有辦法放在同一條線上比。
預算要怎麼分層配置？
建議分成三層：維持層、投資層、彈性層，比例大約抓 5:3:2。維持層是不做會出事的基礎訓練，投資層是對準明年目標的重點項目，彈性層留給年中才會冒出來的臨時需求。
這樣分的好處是被要求刪減時有得談。對方要砍，先動彈性層，再檢討投資層，維持層守住。如果沒有分層，砍起來就是全面按比例打折，最該做的事情反而一起被稀釋。要把這三層的計算範例看完整，白皮書第三部分有依人數規模與產業別的配置範例，可以直接改成自家的數字。
三層配置實際算起來長什麼樣？
用一家兩百人、其中四十人需要英語能力的製造業當例子。假設明年的目標是讓品保與業務兩個部門能獨立處理海外往來，三層可以這樣切。
- 維持層，約五成：四十人全員的基礎語言訓練與新人補訓，用人均法乘上人數。這一塊砍掉，既有能力會在半年內退回原點
- 投資層，約三成：品保十人的稽核答辯情境訓練、業務八人的談判與報價訓練，逐案估算並綁上明確的驗收標準
- 彈性層，約兩成：年中臨時的外派需求、新客戶帶來的新語系需求，以及年底衝刺期的加強班
比例不必死守 5:3:2。明年若有明確的新市場目標，投資層拉到四成完全合理；公司正在縮編時，把彈性層壓到一成、守住維持層才是對的取捨。關鍵是這三層要在同一張表上分開講清楚，而不是混成一筆總額送出去。
內部成本與外部採購該怎麼分？
國際數據顯示企業正在把錢往外部專業服務移。Training Magazine《2025 Training Industry Report》指出，該年度美國企業訓練總支出達 1,028 億美元，其中內部薪資成長約 7% 至 647 億美元，而外部產品與服務採購成長 29% 至 160 億美元，差旅、場地與設備這類支出則從 250 億降到 221 億。
這個結構變化的意思是，企業願意花錢買專業與彈性，但不願意再為場地與交通買單。編列時把外部採購與實體場地成本分開看，會比合併成一個「訓練費」科目更容易說服財務。
哪些項目最容易被漏掉？
四項：員工受訓工時、行政管理工時、前後測與成效驗證、以及中途異動的名額處理。
- 員工受訓工時：上課時數乘以平均時薪，這通常比課程費本身還高
- 行政管理工時：排課、催出席、統計時數、彙整報告，HR 每月要投入多少人力
- 前後測與成效驗證：若廠商不提供分級與數據，公司要自己另外做
- 中途異動：有人離職時名額能不能轉移，不能轉移就等於沉沒成本
關於這一段的前置準備，可以看這篇：明年是要多請一個人，還是把現有的人練起來？預算定案前的三個判斷
90 天時程怎麼排？
九月盤點、十月估算、十一月送審、十二月定案，四個月各交出一份東西。最常見的失敗是九月和十月都在等，十一月才開始算，結果送審時只能交出一個沒有依據的數字。
把時程攤開來排，最大的價值是知道哪一步不能省。若想在十月前就拿到可信的程度基準，最快的做法是用官方 LINE 申請免費的員工英語程度健檢，讓關鍵部門先測一輪，把「大家英文不好」換成可以寫進預算表的分級分布。
九月：盤點需求，產出缺口清單
這個月唯一的交付物是一份寫得出部門、人數、現況程度與目標程度的清單。沒有這份清單，後面每一個數字都是猜的。
做法是跟各部門主管各談三十分鐘，只問三個問題：明年這個部門要多做什麼、哪些任務現在做不到、做不到是因為缺什麼能力。訪談完直接彙整成表，不要等到完美才動手。
十月：估算成本，做出三個版本
準備充足版、標準版、精簡版三個金額，比只交一個數字更容易過關。單一數字會被視為喊價，三個版本則是在展示取捨邏輯。
三個版本的差別不要只在金額，要說清楚少了那些錢就少做哪些事、會有什麼後果。這是整份預算書最有說服力的一頁。
十一月：送審，準備被追問
送審前先自己模擬一次審查會，把最難回答的七道題寫成書面。當場想的答案通常不夠精準，寫過一次就穩得多。
另外準備一份今年度的成效摘要，就算數字不漂亮也要交。去年有交代，今年才要得到錢，這是很多人忽略的順序。
十二月：定案，把錢綁上時程
核定之後立刻把預算切到季度與專案，不要留著等年後再想。沒有綁上時程的預算，到了第三季通常會剩一大筆沒花完，隔年就會被視為編太多而刪減。
預算審查會最常被問哪幾題？
七題：憑什麼是這個數字、去年成效如何、不做會怎樣、為什麼要外部廠商、怎麼衡量、能不能分期、誰負責。這七題幾乎每年都會出現，差別只在順序。
回答的原則一致：先給結論，再給依據，最後給替代方案。如果想要一份可以直接改成自家版本的回答架構，白皮書第六部分把這七道題的答題骨架都寫好了，連同供應商評選的六大構面檢核表一起附上。
最難回答的是哪一題？
是「不做會怎樣」。因為訓練的損失是延遲發生的，不像設備壞掉會立刻停線。
比較有效的回答方式是把損失具體化到已經發生的事件上。例如：去年有幾次客戶會議必須靠翻譯、有幾份技術文件延遲交付、有幾個報價因為往來太慢而錯過。把這些寫成清單，比講願景有用得多。
怎麼證明今年的錢沒有白花？
用兩種資料交叉驗證：客觀的程度前後測，加上可觀察的工作行為改變。只有其中一種都不夠。
程度前後測提供基準線，工作行為改變提供業務意義，例如能獨立回覆海外客戶信件的人數、不需要陪同就能出席跨國會議的人數。兩者一起看，數字才有說服力。
想接著往下延伸的話，可以看這篇：培訓預算提案為什麼會被砍？HR 向經營層要錢的四個關鍵段落
常見問題
訓練預算抓營收的百分之多少才合理？
沒有一個放諸四海皆準的比例，用同業對標加上自家缺口反推會比抄一個數字可靠。營收佔比法的問題在於營收波動時訓練就跟著波動，而人才缺口不會因為今年營收掉了就自動變小。比較穩的做法是用混合法：基礎盤用人均法穩住，重點專案再依明年目標另編。
今年預算沒花完，明年會不會被砍？
會，而且這是最常見的被砍原因之一。解法不是年底突擊花錢，而是在核定當下就把預算切到季度與專案，並設定每季檢視點。若第二季就發現某個專案不會執行，及早轉到其他需求，比留到年底處理好得多。
應該先編預算還是先選廠商？
先編預算的框架，再選廠商，但兩者要有一段重疊。完全不接觸廠商就編預算，數字會失真；但先選定廠商再編預算，容易被單一報價綁住。實務上的順序是：九月盤點需求後就向兩三家索取初步方案與報價區間，十月用這些資訊估算，正式選商放在預算核定之後。
90 天真的夠嗎？如果現在才開始還來得及嗎？
來得及，但要把九月的盤點壓縮到兩週內完成。盤點是唯一不能跳過的步驟，其餘都可以並行。若現在是十月才起步，建議把三個版本的估算縮成兩個版本，並優先完成審查七題的書面回答，因為那是決定過不過的關鍵。
訓練時數一年要排多少才有效？
以語言能力來說，關鍵不是總時數，而是每週的練習頻率。每週兩到三次、每次二十五到四十五分鐘的口說練習，效果通常優於每月集中一次的長時數課程，因為開口能力靠的是反應速度的累積。編列時數時建議用「每人每週次數 × 週數」推算，而不是直接設一個年度總時數。
預算要不要把員工的受訓工時算進去？
內部試算一定要算，對外提報則看公司慣例。受訓工時常常比課程費本身還高，不算進去會嚴重低估真實成本，也會讓「上班時間能不能上課」這個關鍵問題沒有被討論。建議在提案附件裡列出，正表則依財務科目規定處理。
一次簽兩年拿折扣划算嗎？
多數情況建議先簽一年，並在合約裡寫入續約保價。兩年約的折扣通常不足以彌補彈性的損失。人力變動大的階段，名額能不能轉移、未使用堂數怎麼處理，這些條件的價值高於單價便宜幾個百分點。
中小企業人數少，還需要這麼正式地編嗎？
需要，而且流程可以壓縮到一半。人數少代表每一筆支出的可見度更高，更需要說得清楚。做法是把盤點對象縮到三到五個關鍵職務、估算只做標準版與精簡版兩個版本、審查七題只準備前四題。整套流程兩到三週可以完成。
參考資料
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國碼
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