不知道員工缺什麼就開課？TutorABC Business 企業培訓顧問的需求訪談與職務分析怎麼做
一位人資經理在跟供應商開完第三次會之後說：「每一家都問我要什麼程度的課，可是我怎麼知道？我只知道老闆說業務的英文不行。」
這句話點出企業培訓採購最前面的斷點。公司說得出「哪裡不行」，說不出「缺的是什麼」，而這兩者之間差的就是需求訪談與職務分析。這一段沒做，後面排的課再精緻也只是猜測。
TutorABC Business 的企業培訓顧問，工作的第一步不是推薦課程，是把這段差距補起來。以下說明這個流程實際怎麼跑、產出什麼、以及企業端要配合什麼。
本文重點
- 「業務英文不行」是症狀不是需求，需求是「在報價被追問時說不出條件交換」
- 需求訪談要訪三種人，只訪人資會得到最不準的版本
- 職務分析的產出是一張場景清單，上面標了頻率、卡關點與影響程度
- TutorABC Business 顧問會把訪談結果轉成可驗收的課程目標，而不是課程名稱
- 整個流程約兩到三週，企業端合計投入約四小時
想先了解不同產業與職務的常見能力缺口長什麼樣子，可以下載《企業語言培訓趨勢報告》，裡面有依產業分類的落差分析，訪談前先看過會問得更準。
為什麼「英文不好」不能當成培訓需求？
因為它沒有指向任何具體的行為，也就無法設計練習、無法驗收。同樣一句「英文不好」，在三個不同的人身上可能代表三件完全不同的事。
有人是看得懂但不敢開口，有人是能聊天但寫不出正式信件，有人是兩者都可以、但一被追問就慌。這三種人如果放進同一門課，至少有兩種人會覺得浪費時間。要確認團隊實際落在哪一種，免費申請 30 天企業培訓體驗，讓同仁實際上過幾堂再回頭看需求，會比在會議室裡討論準確。
症狀與需求差在哪裡？
症狀是別人看到的結果，需求是造成結果的那個具體缺口。兩者中間通常隔著兩三層。
舉一個真實常見的例子。症狀是「海外客戶抱怨回信慢」，往下追會發現不是不想回，是每封信都要等經理潤稿；再往下追，發現同仁其實寫得出來，只是不確定條件要怎麼措辭才不會承諾過頭。最後落到的需求是「條件說明的句型與界線拿捏」，這跟「提升英文能力」是兩件事。
為什麼不能只問人資？
因為人資拿到的資訊已經是轉述過兩手的版本。這不是人資的問題，是資訊傳遞的必然。
主管轉述時會簡化，人資再整理時會再簡化一次，到了供應商手上就只剩「要上商務英文」。顧問訪談堅持要直接接觸實際使用者，就是為了把中間遺失的細節補回來。
需求訪談要訪哪三種人？
部門主管、表現好的資深者、實際卡住的同仁，三種缺一不可。三個人各二十分鐘，拼起來才是完整的圖。
三種人提供的是不同層次的資訊：主管給的是期望與業務影響，資深者給的是「做得好的人怎麼做」，卡住的同仁給的是真實的障礙。TutorABC Business 顧問會分開訪談，不合併開會。想了解訪談會問哪些題目，預約免費專家諮詢時可以先索取題綱。
為什麼要分開訪？
因為資深者在主管面前不會說「我其實也不太敢講」。而這句話往往是整份分析裡最有價值的輸入。
合併開會還有另一個問題：場面會被最敢講的人主導，而最敢講的人通常不是最需要訓練的人。分開訪談每個人都能完整表達，顧問再去比對三方說法的落差，落差本身就是重要線索。
訪談會問什麼？
- 最近一次用英文卡住是什麼時候，當下發生什麼事？問具體事件，不問一般感受
- 那件事如果處理得好，結果會差多少？用來判斷影響程度與優先序
- 這種情況一個月發生幾次？用來判斷頻率，低頻高影響與高頻低影響的處置方式不同
- 現在是怎麼解決的？找出目前的替代方案，例如靠翻譯、靠同事、靠拖延
- 團隊裡誰處理這件事最順，他是怎麼做的？內部的最佳做法常常可以直接變成教材
第五題最常帶來意外收穫。許多公司內部已經有人摸索出一套有效的說法，只是從來沒有被整理下來。把它寫進教材，學員的接受度會比外來範例高很多。
這個題目如果想看得更完整，可以看這篇：技能盤點還沒做，明年培訓預算怎麼編？HR 在九月前要完成的技能缺口盤點
職務分析的產出長什麼樣子？
一張場景清單，每一列標了四件事：場景、頻率、卡關點、影響程度。不是能力評語，是可以排序的清單。
有了這張表，排課順序就不需要爭論。把「高頻率加高影響」的場景排進第一期，其餘留到後面，這個邏輯主管與財務都接受。免費申請專屬企業培訓藍圖計畫書裡就包含這張表的空白版本與一份填好的範例。
| 工作場景 | 頻率 | 卡關點 | 影響程度 |
|---|---|---|---|
| 回覆海外詢價信 | 每週 3 至 5 次 | 條件措辭不確定，需主管潤稿 | 高，直接影響回覆速度 |
| 跨國視訊會議 | 每月 2 次 | 能聽懂但無法即時回應 | 高，影響專業形象 |
| 交期異常通知 | 每季 1 至 2 次 | 不知道如何同時道歉與守住立場 | 高，影響客戶留存 |
| 展會與社交場合 | 每年 2 次 | 開場寒暄不順 | 低，可由主管代打 |
注意最後一列。展會寒暄是很多人第一個想到要練的場景，但它一年只發生兩次，而且卡住也有替代方案，排序應該放在最後。這類判斷在沒有做職務分析之前很難說服人。
TutorABC Business 顧問怎麼把分析變成課程？
轉換的關鍵是把場景寫成「可驗收的目標」，而不是「課程名稱」。這一步決定了日後能不能驗收。
做法是把清單上排序最前的兩個場景，各寫成一句「誰在多久之後能獨立完成什麼」。接著依這句話反推需要的練習設計、教材素材與測驗方式。了解服務細節的時候，可以直接要求看這份轉換後的目標文件長什麼樣。
教材從哪裡來？
從公司自己的文件來，由企業端提供去識別化版本，顧問負責轉成教案。這是整個流程裡最能拉開差距的一步。
去識別化由企業端自己做，把客戶名稱、單價、交期換成虛構值，保留條件結構與專有名詞即可，通常兩天內可以完成。顧問拿到之後拆成三層：情境、關鍵句型、追問題庫。其中追問題庫是重點，因為真實場景的困難不在講完，而在被打斷之後還能接下去。
分析結果會對應到哪些服務設計？
- 依職務分班：業務、技術、客服各自的場景清單不同，班別就不同，不會全員一套
- 固定外師配對：同一位學員固定同一位外師，練習需要信任累積，換師會打斷進度
- 前後測對應場景：測驗題目直接取自清單上的場景，不是通用題庫
- 主管可讀的弱項報告：報告欄位對應場景清單，主管看得懂也用得上
這四項的共通點是：它們全部回推到那張場景清單。沒有清單，這些設計就只能憑經驗猜。
職務分析最常挖出哪些意外發現？
四種。它們的共通點是：在訪談之前，公司通常以為問題在別的地方。
這四種情況在不同產業、不同規模的企業都反覆出現。先知道它們的樣子，訪談時就比較容易察覺。想知道自家團隊屬於哪一種，先幫團隊做一次免費的員工英語程度健檢，再搭配訪談結果一起看最清楚。
發現一：真正卡住的不是被點名的那個部門
公司常說「業務英文不行」，訪談後發現業務其實應付得來，真正卡住的是後面支援的技術或內勤。因為業務在前線被迫練出來了，後勤沒有這個壓力。
這種情況的處置是把第一期資源移到支援端。效果通常很快，因為支援端卡住一件事，前線就要多花兩三輪來回。
發現二：問題不是語言，是流程沒定義
有些「英文講不清楚」的案例，追下去會發現中文也講不清楚。例如公司內部對交期的承諾方式本來就沒有共識，換成英文只是把模糊放大。
遇到這種狀況，顧問的建議通常是先補流程再排課。這類回饋對企業的價值往往高於課程本身，因為它省下了一筆用不到的訓練費。常見的補法是先把交期承諾、報價有效期、客訴升級這三件事的內部規則寫成一頁，再進課堂練怎麼用英文說。順序對了，課程的效果會完全不同。
發現三：程度落差在同一職務內部最大
很多公司以為落差在部門之間，實際上同一個部門裡的差距更大。一個五人的業務小組，程度可能橫跨三個級距。
這是依職務分班之外還要加上分級的原因。只分職務不分級，課程難度一定有人覺得太淺、有人覺得跟不上，兩邊都會流失。實務上的處理方式是同一個職務再分兩級，上課的場景相同但練習難度不同，這樣既不必多開一班，也不會有人全程跟不上。
發現四：公司內部已經有現成的最佳做法
團隊裡幾乎都有一位處理得特別順的人，而他的做法從來沒有被寫下來。這是訪談最划算的收穫。
把那個人的句型與處理順序整理出來，放進教材，學員的接受度會遠高於外來範例，因為大家知道「這是我們公司真的在用的講法」。
企業端要配合什麼？
合計約四小時，分散在兩到三週內。這是整個流程對企業最低的時間要求。
把時間具體化之後，多數主管的接受度會明顯提高。抗拒通常來自「不知道要花多久」，而不是不願意配合。想先用小規模試跑一次感受流程，申請 30 天企業培訓體驗是成本最低的方式。
- 第 1 週：指定一位部門窗口，安排三場各二十分鐘的訪談。企業端投入約一小時
- 第 2 週：提供二至三份去識別化的真實文件，例如一封詢價信、一份報價單、一則客訴紀錄。約兩小時
- 第 3 週：與顧問確認場景清單的排序與課程目標，部門主管需出席。約一小時
第三週那一小時不能省。場景排序如果沒有部門主管點頭，後面執行時很容易被「這個比較急」打斷，整期課表就亂了。
想接著往下延伸的話，可以看這篇：員工英文程度怎麼檢測？HR 必看的企業英語分級測驗完整指南
從訪談結束到正式開課，中間還有哪些步驟？
五步，約需兩週。這段是最容易被壓縮的，但壓縮掉的部分通常會在第四週以後變成問題。
多數企業希望訪談完就能排課，實務上中間必須留時間給教材轉換與分班確認。把這兩週排進時程，整期的順暢度差很多。想先看看完整時程表長什麼樣，預約免費專家諮詢時可以請顧問提供一份。
- 場景排序確認：顧問提出清單，部門主管與人資一起確認前兩個場景，當場定案不留後議
- 分級測驗：依確認的場景設計測驗內容，不用通用題庫，測完才知道要分幾班
- 分班與師資配對：依職務切第一刀、依程度切第二刀，確定後固定外師
- 教材轉換：企業交付去識別化文件，顧問拆成情境、句型與追問題庫三層
- 目標對齊會議：把「誰在多久之後能獨立完成什麼」寫成書面，三方簽認後開課
第五步的書面簽認看起來形式，實際上是整期最重要的一張紙。有了它，期末驗收時沒有人需要爭論當初到底答應了什麼。書面的內容不用長，三行就夠：對象是誰、三個月後要能獨立完成什麼、用什麼方式驗收。沒有它，三個月後的檢討會很容易變成各說各話。
常見問題
需求訪談要收費嗎？
TutorABC Business 的需求訪談與職務分析屬於規劃階段的服務，可以在正式合作前先進行。實際安排方式與範圍建議直接與顧問確認，因為訪談人數與職務類別會影響時程。
公司規模很小，也需要做職務分析嗎？
需要，而且更快。十人以下的團隊通常訪兩個人就夠，場景清單可能只有三列。規模小不代表需求不清楚，反而因為每個人的角色更多元，不做分析更容易排錯課。
我們已經自己做過需求調查了，還需要再跑一次嗎？
看調查的形式。如果是問卷式的自評，建議補做訪談，因為自評容易低估或高估。如果已經有具體的場景與頻率紀錄，顧問可以直接接手轉成課程目標，不需要重跑。
職務分析跟分級測驗是同一件事嗎？
不是，兩者互補。分級測驗回答「現在在哪裡」，職務分析回答「需要到哪裡、為了什麼」。只有分級沒有分析，會排出程度正確但內容用不上的課；只有分析沒有分級，則會分錯班。
訪談時同仁不敢說實話怎麼辦？
分開訪談、不記名回報，是最有效的兩個做法。顧問在回報時只呈現彙整後的場景與卡關點，不對應到個人。企業端如果能在訪談前說明「這不是考核」，開口的比例會明顯提高。
分析完一定要在 TutorABC Business 開課嗎？
場景清單是企業自己的資產。它可以用來跟任何供應商溝通需求，也可以作為日後驗收的依據。顧問的立場是：需求談清楚之後，雙方才知道合不合適。
多久要重做一次職務分析？
建議一年一次，或在組織有較大變動時重做。新增海外市場、調整部門編制、導入新系統都會改變場景清單。沿用兩年以上的分析，排出來的課很容易跟現況脫節。
如果主管說不出具體場景怎麼辦？
改問最近一次出狀況的事件，不要問需求。多數主管說不出抽象的能力需求，但說得出「上個月那個案子差點掉了」。從事件往回推，通常十分鐘就能找到具體場景。
訪談會不會影響同仁的日常工作？
每人二十分鐘，可以排在既有的一對一或週會前後。顧問這邊不需要會議室以外的任何準備，受訪者也不需要事先做功課。實務上最常見的安排是同一個半天內連續跑完三場，對部門的干擾最小。
分析出來的場景清單，可以用在非語言的訓練上嗎？
可以，而且常常會順便發現其他訓練需求。場景清單記錄的是工作實況，卡關點不一定都跟語言有關，有時候是簡報邏輯、有時候是談判技巧。這些發現會一併回報，企業可以自行決定要不要納入年度計畫，不限定由哪一家供應商承接。
參考資料
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