最低工資明年調到 30,900 元，調薪預算怎麼分才不會變成齊頭式加薪？
十月下旬的週三早上，人資主管把明年度人事費試算表寄給財務長，半小時後收到回信，只有一行字：「總數我沒意見，分法再說服我一次。」
這句話其實把 Q4 最難的一關講完了。調薪預算的總額通常不是最難談的，難的是分法。總額是算出來的，分法是決策，而決策要能被追問、被挑戰、被記錄。
今年又多了一個變數。最低工資審議會已經在九月底拍板，明年元旦起每月最低工資從 29,500 元調到 30,900 元，調幅 4.745%。這個數字會從薪資結構的最底層往上推，推到哪裡、推多少，是每一間公司都要自己算的。
本文重點
- 最低工資調到 30,900 元之後，調薪預算會被牽動的不只是最低薪那一群人，薪資壓縮才是真正的麻煩
- 齊頭式加薪表面公平，實際上是把預算平均撒在想留的人與不急著留的人身上
- 調薪預算有四種常見分法，差別在於它在回答哪一個問題，先確認問題再選分法
- 分配之前要先盤點五類資料，缺哪一類就會在審查會上被問倒
- 現金不是唯一籌碼，發展機會與可帶走的能力在留才談判裡的權重正在上升
開始分配之前，可以先下載 HR 企業留才攻略，裡面有留任風險評估表與留任訪談題庫，能直接拿來標出哪些人該放在調薪名單的最前面。
最低工資調到 30,900 元，對調薪預算的實際影響是什麼？
影響分成兩層：第一層是把低於門檻的薪資直接墊高，這層算得出來；第二層是薪資結構被壓扁之後的連鎖調整，這層最容易被漏掉。多數公司只編了第一層的錢。
依勞動部公告，最低工資審議會於 2026 年 9 月 24 日決議，自 2027 年 1 月 1 日起每月最低工資由 29,500 元調整至 30,900 元，調幅 4.745%，每小時最低工資由 196 元調整至 205 元，預估約 261.16 萬名勞工受惠，其中本國勞工約 219.72 萬人。真正要注意的是，這是連續第 11 年調漲，調薪已經不是單一年度的事件，而是一條每年都要重編的基線。如果想先看懂明年度的人事與訓練兩筆預算怎麼一起排，預約一次免費專家諮詢，把人數結構與目標講清楚，比自己憑經驗抓數字準確得多。
哪些人會被直接牽動？
不只是現在領最低工資的人，還包括月薪落在 30,900 元到約 34,000 元這個區間的同仁。前者是法定義務，後者是管理義務。
假設一位到職三年的作業員原本月薪 32,500 元，新進人員的起薪被墊到 30,900 元，兩人的差距就從三千多元縮到一千六百元。三年年資換來一千六，這件事在現場傳得很快。
另外兩類人也會被牽動：時薪制的兼職與工讀，以及以最低工資為計算基礎的加班費、特休折算與部分津貼。這幾筆不會出現在調薪表上，但會出現在人事費總額裡。
為什麼「只把低薪的那幾位拉上來」會出問題？
因為它製造薪資壓縮，也就是資深與資淺的薪資差距被擠扁，而資深者的貢獻並沒有跟著變小。這是調薪季最常見的隱性離職引信。
薪資壓縮的危險在於它不會立刻爆發。當事人多半不會來吵，而是安靜地開始看機會，等到年後離職潮才一起浮出來。到那時補人的成本遠高於當初多編的那幾萬塊。
比較務實的做法是在試算表裡多拉一欄「調整後與同職級資深者差距」，把差距小於某個門檻的人標紅，讓分配討論一開始就看得到風險，而不是等到有人遞辭呈才回頭查。
齊頭式加薪為什麼留不住想留的人？
因為它把有限的錢平均分給了三種人：想留的人、留不留都可以的人、以及本來就準備走的人。平均分配的結果，是每一種人都沒有被打動。
齊頭式之所以受歡迎，是因為它最好解釋。「大家都 3%」這句話不需要準備任何佐證，也不會有人當場跳出來說不公平。但它的代價是把整筆預算的說服力一次用完，之後任何一位主管來爭取個別調整，都只能靠人情。想讓團隊的能力進步被看見而不是只靠年資排序，先幫團隊做一次免費的員工英語程度健檢，拿到的分級結果可以直接當成能力面的客觀依據。
齊頭式加薪的三個代價
- 關鍵人才感受不到差別：對市場價值高的人來說，3% 的調幅通常追不上外部機會的落差，調了等於沒調
- 表現落後者被默認接受：全員同調幅傳遞的訊息是表現與報酬無關，這對中段班的士氣傷害最大
- 下一年沒有退路：今年齊頭，明年要改成差異化就會被質疑標準是不是臨時訂的
這不代表齊頭式永遠不能用。在營運劇烈波動、評核制度剛改版、或是公司剛完成併購的那一年，統一調幅反而是穩定軍心最快的方法。關鍵是要清楚知道自己選的是權宜還是常態。
調薪預算有哪幾種分法？四種分配邏輯一次看
四種分法沒有優劣，差別在於它各自回答的是不同的問題。選錯分法，通常是因為一開始沒把問題問清楚。
下面這張表可以直接拿去跟財務與各部門主管對齊。實務上多數公司是混用兩到三種，例如先用一筆錢處理法定與壓縮問題，剩下的再依績效與市場分配。在把比例填進去之前，建議下載《2027年企業訓練預算編列白皮書》，裡面的分層配置邏輯同樣適用於調薪預算的拆分，能省下從零開始設計的時間。
| 分法 | 在回答什麼問題 | 適合的情境 | 主要風險 |
|---|---|---|---|
| 全員同調幅 | 如何維持內部穩定與可解釋性 | 評核制度改版中、營運波動大 | 留不住高績效者 |
| 績效差異化 | 如何讓報酬跟著貢獻走 | 評核制度成熟、主管評分具公信力 | 評核若不服眾，爭議會集中爆發 |
| 市場對標 | 如何守住最容易被挖角的職缺 | 特定職類缺工、外部薪資快速上漲 | 未對標的職類會覺得被忽略 |
| 結構修補 | 如何修掉薪資壓縮與起薪倒掛 | 最低工資調幅大的年度 | 看起來不像在獎勵，需要額外溝通 |
表格填完之後，真正的工作才開始：把每一種分法要花多少錢算出來，再回頭看總額夠不夠。多數公司在這一步會發現四種都想做，但錢只夠做兩種，這時就要排優先序，而不是每一種都打折。
這個題目如果想看得更完整，可以看這篇：明年是要多請一個人，還是把現有的人練起來？預算定案前的三個判斷
分配之前要先盤點哪些資料？
五類資料，缺哪一類，就會在審查會上被追問哪一類。這五項不需要完美，但一定要有，而且要能說出數字怎麼來的。
很多 HR 在這一步會卡住，不是因為不知道要什麼，而是資料散在不同系統，整理一次要兩週。比較有效的做法是先用去年的版本當底，只更新變動的欄位。把盤點的工夫花在人身上而不是格式上，必要時預約免費專家諮詢，請外部的人幫忙看一次邏輯，通常比內部反覆討論快。
- 現行薪資分布：依職級與年資畫出分布圖，標出每一級的最低、中位與最高
- 法定底線試算：套上 30,900 元之後，有多少人需要直接墊高，金額多少
- 壓縮風險清單：調整後與同職級資深者差距小於一定門檻的名單
- 績效分布：去年評核的實際分布，而不是制度上的理想分布
- 離職風險標記：近 12 個月的離職原因分類，加上主管標記的高風險名單
第五項最常被省略，也最常是後來出事的那一項。離職原因如果只有「生涯規劃」四個字，這份資料在調薪討論裡完全沒有用處。離職面談的問法要能問出真實原因，這件事本身就值得單獨練一次。
調薪談不攏時，還有哪些非現金籌碼？
發展機會、可帶走的能力、以及工作安排的彈性，是目前最被認真看待的三種非現金籌碼。它們的共通點是對員工有長期價值，對公司是可控成本。
依 104 人力銀行《2025 企業年終及 2026 薪酬趨勢大調查》，63.9% 的企業預期調薪、平均調幅 4.5%，產業之間落差不小，軟體及網路相關業以 7.1% 居冠。換句話說，如果公司所在產業的調幅本來就偏低，單靠現金很難在留才上贏過別人，非現金籌碼就不是加分題而是必答題。想把能力發展真正做成籌碼，申請 30 天企業培訓體驗，先讓同仁實際上過課再談，比在會議室裡空談福利有說服力。
為什麼能力發展會被當成籌碼？
因為它是少數員工離職也帶得走的東西，而且當事人很清楚這一點。調薪帶來的滿足感通常在三個月內消退，能力的提升則會一直跟著人。
這裡有一個常被忽略的細節：培訓要能當籌碼，必須是對方真的想要的那一種。給一位已經準備外派的工程師一門通用商務課，效果遠不如給他一套針對技術會議與現場協調的訓練。能不能說出「這門課會解決你哪一個具體場景」，是籌碼成不成立的分界線。
非現金籌碼要怎麼寫進談話裡？
先給數字，再給非現金，順序不能反。先講福利再講調幅，對方會直接認定調幅不好看。
實際的說法可以是：「今年調幅 3.5%，另外公司把你放進明年度外派儲備的名單，會先排半年的訓練。」把兩件事講成一個完整的安排，而不是用福利去補薪資的不足。
關於這一段的前置準備，可以看這篇：年中人才盤點怎麼做？HR 七月該完成的三件事，決定下半年留才成敗
調薪定案之後的 90 天怎麼走？
定案不是結束，是溝通的開始。多數調薪爭議不是出在金額，而是出在當事人從別人口中先知道了自己的調幅。
這 90 天的目標只有一個：讓每一位同仁都從直屬主管口中，聽到一個有依據的說法。要做到這件事，主管必須先被訓練過怎麼講。了解服務細節的同時，也值得把主管的溝通訓練一起排進明年度計畫，這類訓練的投報率通常比想像中高。
- 第 1 至 2 週：與各部門主管逐一對齊名單與理由，確認沒有主管是在會議上第一次看到數字
- 第 3 至 4 週：準備主管的談話腳本與常見提問的回答，特別是「為什麼他比我多」這一題
- 第 5 至 6 週：主管逐一面談，HR 不代勞，只在爭議案件出現時介入
- 第 7 至 12 週：追蹤高風險名單的留任狀況，並把這一輪的爭議點整理成明年度制度修正的輸入
最後一項經常被跳過。如果每年都在同一個地方被問倒，代表制度本身有缺口，不是溝通技巧的問題。把爭議點記下來，明年這個時候會非常感謝自己。
調薪面談最常被問倒的五句話，可以怎麼回？
這五句話幾乎每年都會出現，而且問的人通常不是在吵架，是在找一個可以接受的理由。先把回答準備好，現場就不會被情緒牽著走。
以下的說法不是標準答案，是給主管一個起點。重點在於每一句回答都包含三個成分：承認對方的感受、給出可驗證的依據、說明下一步可以怎麼做。把這三個成分練熟，面談的難度會下降很多。這類表達訓練在跨國團隊裡更關鍵，免費申請 30 天企業培訓體驗，可以先看看主管群實際對話時卡在哪裡。
- 「為什麼他比我多？」｜不比較個人，回到標準：「調幅是依年度評核與目前薪資落在級距的位置算的，你的評核是 B+，級距位置在中上，所以落在這個區間。要往上一區，需要補的是這兩項。」
- 「新人進來就快跟我一樣了。」｜承認事實，說明處置：「這件事確實發生了，因為法定底線往上移。公司今年另外編了一筆結構調整的錢，你在名單上，會在第二批發布。」
- 「外面同樣的職務開更高。」｜不否認市場，談整體：「外部報價我們有在看。如果只比本薪確實有差距，把獎金與受訓機會算進來之後的差距是多少，我們可以一起算一次。」
- 「我今年做了這麼多，只有 3%？」｜區分貢獻與預算：「你的貢獻我沒有不同意，今年整體池子就是這個規模。我會把你的案例寫進明年度的加碼申請，這是我現在能做的。」
- 「所以我要做到什麼才會調更多？」｜最該把握的一題：「給你三個月的具體目標，到期我們再談一次。」這句話如果答不出來，表示評核標準本身不夠清楚。
第五題是唯一一題，答得好可以把一場調薪抱怨轉成一次績效對話。答不出來的主管不是不會談薪水，是還沒想清楚部屬該往哪裡走。這也是為什麼主管的目標設定訓練，實際效果常常比加碼調薪預算更划算。
常見問題
最低工資調漲，公司一定要幫所有人調薪嗎？
法律上只要求把低於新門檻的薪資墊高，不要求全員調薪。但只做法定最低限度，通常會換來薪資壓縮與資深同仁的不滿，這是管理成本不是法律成本。
調薪預算抓總薪資的幾個百分比才合理？
沒有放諸四海的比例，要看產業調幅、自家離職率與薪資分布三者。實務上的做法是先算出法定墊高與結構修補這兩筆必要支出，再看還剩多少空間給績效與市場對標，而不是先訂一個百分比再回推。
績效差異化的調幅差距要拉到多大才有感？
關鍵不是絕對差距，而是最高與最低之間的倍數關係。如果最高 4%、最低 3%，差距只有 1 個百分點，高績效者不會覺得被區別對待。要讓差異化有意義，前提是評核本身要先被信任。
新進同仁的起薪被墊高，舊同仁一定會知道嗎？
幾乎一定會。招募職缺上的薪資範圍是公開資訊，現場同仁彼此也會交換。與其期待消息不外流，不如主動在調薪溝通裡先說明結構修補的邏輯。
公司今年獲利不好，可以不調薪嗎？
法定門檻以下的部分不能不調，其餘可以。若決定凍結，建議明確說出凍結的期間與恢復的條件，不要讓同仁自己猜。沒有期限的凍結，在留才上的殺傷力大於調幅不漂亮。
該不該把調薪與培訓預算綁在一起談？
在同一份提案裡呈現，但不要互相抵銷。把兩者放在一起，是為了讓經營層看到人才投資的全貌；若講成「培訓多做一點，調薪就可以少一點」，很容易被當成變相減薪。
主管不願意跟部屬談調薪理由怎麼辦？
多數時候不是不願意，是不知道怎麼講。給腳本、給常見問題的標準答案、必要時陪談一次，比要求主管「自己想辦法」有效得多。這件事應該列入主管的必修訓練。
調薪之後多久該檢視效果？
建議在定案後第 3 個月與第 6 個月各看一次。第 3 個月看高風險名單有沒有異動，第 6 個月看整體離職率與招募補位天數。兩次都沒有改善，代表問題不在薪資。
參考資料
姓名
國碼
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