客戶案例：台灣工程顧問公司搶進東南亞標案，如何讓技師團隊從讀稿簡報到現場答辯業主質詢
下午兩點四十分，投標簡報進行到第十八分鐘。業主代表舉手打斷，問了一個關於基礎沉陷監測頻率的問題。
台上的資深結構技師知道答案，那組數字是他自己算的。他轉頭看向坐在第一排的口譯，等對方把問題再說一次中文。
來回花了四十秒。會後業主的評審委員在紙上寫了一句話：技術可以，溝通要再確認。那個案子最後由另一家拿下。
本文重點
- 客戶是台灣中型工程顧問公司，主要痛點是海外投標簡報與業主質詢全程依賴口譯
- 導入六個月，22 位技師與業務參與，出席率維持九成
- CEFR B2 以上人數從 6 位增加到 15 位，17 位至少晉級一級
- 投標簡報需要口譯陪同的比例，從全部降到約一成五
- 投標文件的澄清往返次數，平均從 5.2 次降到 2.1 次
想了解各產業怎麼把工作現場轉成課程主題，可以先下載《企業語言培訓趨勢報告》，裡面有不同產業的情境設計案例與規劃節奏，工程與專業服務業的段落可以直接對照。
關於這家客戶：靠技術輸出、卻卡在講台上的工程顧問
這是一家成立近三十年的台灣工程顧問公司，專長是橋梁與大地工程，員工約兩百四十人。近五年隨著政府推動工程輸出，開始參與越南、印尼與菲律賓的公共工程標案。
工程顧問的商品就是專業判斷，而專業判斷必須當場講得出來才算數。這個產業的特性讓語言落差的代價特別高：技術報告寫得再完整，答辯時猶豫兩秒，評審對團隊的信心就打折。要把這類高度情境化的需求拆清楚，通常得先做職務盤點，建議到 TutorABC Business 官網預約免費專家諮詢，把團隊實際要面對的場合一項一項列出來。
需要用英文完成的工作有哪些？
集中在四類，共同點是都有第三方在場評分。這跟一般商務往來很不一樣，沒有事後補救的空間。
- 投標簡報與業主質詢：三十分鐘簡報加十五分鐘問答，當場決定入圍與否
- 技術審查會議：與業主聘請的第三方審查顧問逐條討論設計假設
- 投標文件澄清：以書面回覆業主對規範符合性與工法的提問
- 當地分包協調：與越南、印尼的在地承包商以英文溝通施工界面
挑戰：為什麼技術報告寫得出來，答辯卻答不出來？
因為這個團隊的能力嚴重不平衡。技師們讀國際規範沒有障礙，英文技術報告也寫得出來，卡住的全部集中在即時口說。
人資經理盤點後找出三個具體斷點。要確認自家團隊是不是同樣的結構，最快的方式是用官方 LINE 申請免費的員工英語程度健檢，把聽說讀寫四項分開評估，工程專業團隊的結果往往跟主管的直覺差很多。
三個斷點分別是什麼？
簡報照稿念、被打斷就亂、以及不敢說不確定。三者都屬於即時應對，跟專業能力無關。
- 簡報照稿念：講稿背得很熟，但只要順序被打亂就接不回去
- 被打斷就亂：業主中途插話提問時，無法一邊回答一邊記住原本講到哪裡
- 不敢說不確定：遇到需要回去查證的問題，不知道怎麼用英文說「這一項我們會後補件」而不顯得準備不足
第三點的代價最大。答不出來卻硬答，一旦數字對不上，評審對整份標書的信任都會受影響。
這個題目如果想看得更完整，可以看這篇：2026 企業人才佈局必看：TutorABC Business 《企業語言培訓趨勢報告》
決策過程：為什麼不繼續帶口譯就好？
因為口譯解決得了語意，解決不了信任。業主要的是能當場負責的人，不是轉述的人。
還有一個實際問題：專業口譯不熟大地工程，遇到專有名詞會停頓，那個停頓在評審眼裡跟技師自己不會講沒有差別。決定把能力放回技師身上之後，接著要解決的是怎麼設計課程，這部分的實際做法在趨勢報告裡有同類型專業服務業的參考。
評估時最在意的四件事
能不能練答辯、能不能配合出差、外師懂不懂工程語境、成效能不能量化。四項缺一不可。
- 要能練即時答辯：多數商務英文課程只練簡報不練被追問，第一關就刷掉一半
- 時段要彈性：技師經常出差或到工地，固定班表撐不過一個月
- 外師要能追問：能扮演業主角色連續逼問，而不只是糾正文法
- 成效要量化：人資要拿得出數字向總經理與董事會交代
導入設計：六個月的課程怎麼安排？
核心設計是拿公司過去三年的真實標案資料當教材，包含簡報檔、業主提問紀錄與澄清函。22 位參與者依 CEFR 分級分成三組，每週上課兩到三次，時段自選，線上一對一與小班混合。
這個做法讓學員第一堂課就知道在練什麼，因為他們改的是自己曾經上台講過、而且講得不順的那一場。要把自家文件盤成教材，可以先用能力盤點表釐清哪些職務需要哪些場景，這類工具在預約諮詢時顧問會一起帶著做。
三個階段各做什麼？
先練脫稿，再練被打斷，最後練全場模擬。難度一層一層加上去。
- 第一到第二個月，脫稿講：把三十分鐘簡報拆成六個兩分鐘模組，每個模組都要能不看稿講完
- 第三到第四個月，練打斷：外師在簡報中途隨機插問，學員練習回答後接回原本的段落
- 第五到第六個月，全場模擬：完整跑一次四十五分鐘的投標簡報加質詢，三位外師分飾不同立場的評審
經常出差的人怎麼不脫隊？
不設固定班表，只盯連續兩週沒上課的人。人資每兩週看一次學習儀表板，其餘時間不介入。
人資經理說這個機制讓她省下大量催課時間：「我不用管誰這週上了幾次，我只要處理真的掉出去的那兩三個人。」六個月下來整體出席率維持在 90%。
關於這一段的前置準備，可以看這篇：教材永遠跟工作對不上？TutorABC Business 專業企業培訓顧問，把課程量身訂做進部門的日常
學員與主管怎麼看這半年的變化？
三種位階在意的事完全不同，但都指向同一件事：能不能不靠別人把話講完。
值得一提的是，最先察覺差別的是業務單位，因為他們不用再替技師找口譯、排行程。若想在自己團隊複製這個結果，先申請 30 天免費企業培訓體驗，讓兩三位會上台的同仁實際上一次外師課，判斷會比看說明準確。
技術副總
「以前我們出國投標，我最擔心的不是技術被挑戰，是被挑戰的時候我們接不住。現在我敢讓負責那一段設計的人自己上台，因為他講的是他自己算出來的東西，沒有人比他更清楚。」
人資經理
「這次我終於不是只報出席率。我報的是 B2 以上從 6 位變 15 位、需要口譯陪同的簡報從全部變成一成五、澄清往返從五次多變兩次。這些數字總經理一聽就懂，明年的預算也好談。」
資深結構技師
「第四個月那堂課，外師連續打斷我七次，我當下真的很煩躁。但真正上場那天，業主只打斷我兩次，我居然還記得回到原本的第幾頁。在課堂上被問煩，現場就不會被問慌。」
六個月後的具體成果是什麼？
成果分成能力面與業務面。以下數據為該公司內部統計，比較基準是導入前六個月與導入後第六個月。
這些數字拿得出來的前提，是導入前先做了基準測量。這一步常被跳過，導致半年後無從比較，建議在規劃階段就把測量設計一起排進去。
能力面
能力面看的是程度有沒有真的移動，而不是上了幾小時課。
- 參與人數 22 位，六個月整體出席率 90%
- 17 位學員的 CEFR 分級至少提升一級，占 77%
- CEFR B2 以上人數從 6 位增加到 15 位
- 脫稿完成十分鐘技術簡報的人數，從 4 位增加到 16 位
業務面
業務面看的是工作方式有沒有改變，這是經營層真正在意的部分。
- 投標簡報需要口譯陪同的比例，從 全部降到約 15%
- 投標文件澄清往返次數，平均從 5.2 次降到 2.1 次
- 業主質詢當場即可完整回覆的比例，由約四成提升到約八成
- 技術審查會議改由設計負責人直接出席，主管不再需要全程陪同
想接著往下延伸的話，可以看這篇：企業英文培訓成效報告要看哪些數據？八個指標判斷報告合不合格
這個案例可以複製到哪些公司？
條件有三個：有第三方在場評分的場合、專業判斷集中在少數人身上、以及團隊讀寫能力明顯優於聽說。符合這三項的公司，改善幅度通常最快。
除了工程顧問，建築師事務所、環境顧問、驗證與檢測機構、以及參與國際標案的系統整合商，都有同樣的結構。共同點是專業很強，卻卡在當場講不出來這一關。
怎麼判斷自家公司符不符合？
問三個問題，三題都答得出具體例子就符合。答不出來的，代表現階段的瓶頸可能不在語言。
- 過去一年，有沒有哪一次對外場合因為溝通不順而影響結果，講得出是哪一場嗎
- 這些場合的專業內容，公司內部是不是只有兩三個人真的講得清楚
- 如果現在讓這幾個人不帶協助上台，他們會答應嗎
第三題最直接。如果連當事人自己都沒把握，那就不是意願問題，是能力還沒到位。
想複製這個做法，導入前要先完成什麼？
三件事：基準測量、場景清單、以及一位說得動人的內部負責人。這三件缺任何一件，六個月後都拿不出可信的成果。
其中最常被跳過的是基準測量。很多公司直接開課，半年後憑感覺說「好像有進步」，在預算會議上完全撐不住。把測量設計排進規劃階段，成本很低但價值很高，預約專家諮詢時可以請顧問把前後測一起納入方案。
基準測量要測什麼？
除了 CEFR 分級，還要記錄三個當下的業務數字。只有分級，成果報告會顯得跟業務無關。
- 需要口譯或主管陪同的場合比例：這是最直觀、經營層最有感的指標
- 書面往返次數：例如澄清函、技術問答的平均來回次數
- 能獨立上場的人數：目前有幾個人可以不靠協助完成一場對外簡報
場景清單怎麼列？
直接翻過去三年的實際文件，不要用想像的。翻標案簡報、業主提問紀錄、會議錄音，把重複出現的情境挑出來。
本案列出的場景只有四類，但每一類都有真實素材可以當教材。場景寧可少而準，不要多而空。列了十種卻沒有對應的實際文件，課程最後還是會變回通用商務英文。
為什麼需要內部負責人？
因為教材要一直補，而只有內部的人知道哪份文件可以用。外部顧問再專業，也拿不到公司的標案資料。
這個角色不必是全職，但要是團隊信任、而且懂業務的人。本案由品質管理部門的一位資深同仁兼任，每兩週花一小時整理下一階段的素材，就足以讓課程一直貼著工作走。
常見問題
工程專業術語外師教得來嗎？
教得來，因為教材是公司自己的標案簡報與業主提問紀錄。專業定義由技師提供，外師負責把那些判斷練成能即時說出口的句子。這種分工比讓外師自備工程教材更貼近實際需求。
常出差、行程不固定，課排得起來嗎？
排得起來，前提是不採固定班表。本案 22 位學員全部自行約課，六個月出席率維持 90%。人資只在每兩週檢視儀表板時處理連續兩週零紀錄的人，管理成本很低。
六個月是必要的長度嗎？
若目標是現場答辯，六個月是比較穩的規劃。本案前兩個月練脫稿、中間兩個月練被打斷、最後兩個月做全場模擬，三個階段缺一不可。如果目標只是把書面澄清函寫得更清楚，三個月通常就能看出差別。
要多少人才值得導入？
沒有最低人數限制，課程是一對一與小班混合，不需要湊人數開班。本案 22 位已經算中等規模，實務上建議先從真正會上台與出席技術審查的六到十位開始。這群人做出成果之後再擴大，內部說服力會強得多，預算也比較好爭取。
怎麼證明成效不是自我感覺良好？
用兩種資料交叉驗證：分級測驗的前後對照，加上可觀察的業務指標。本案的業務指標是需要口譯陪同的簡報比例、澄清往返次數、以及當場完整回覆質詢的比例。這三項都是會議紀錄裡本來就有的資料，不需要額外調查，但必須在導入前先記錄一次基準值。
導入期間有人離職或外派，名額怎麼處理？
簽約前就要把名額轉移的條件寫進合約，不要等事情發生才談。工程顧問公司的人員流動與外派調度本來就頻繁，六個月裡有一兩位異動是常態。本案的做法是約定名額可在同一年度內轉移給同部門其他同仁，未使用時數則遞延至次期。這一條看起來是小事，實際上直接決定了投入會不會變成沉沒成本。
學員抗拒上台模擬怎麼辦？
把第一次模擬設計成不評分、只錄音，並且由外師單獨進行。技師抗拒的通常不是練習，是在同事面前出糗。先用一對一建立信心，第三個月再導入小組互評，接受度會高很多。本案第一階段全部採一對一，就是為了處理這件事。
這個案例最值得學的一件事是什麼？
是把課程目標從「英文變好」改成「能不靠口譯把話講完」。這個改寫看起來只是換個說法，實際上決定了整套設計。
目標訂在英文變好，課程就會往通用教材走、驗收就會往測驗分數走。目標訂在不靠口譯，教材就必須是自家標案、練習就必須是被打斷追問、驗收就必須是實際上台的人數。目標怎麼寫，決定了錢會花在哪裡。
如果只能先做一件事，該做哪一件？
把下一場對外簡報的逐字講稿拿掉。這是成本最低、效果最快的一步。
做法是把三十分鐘的簡報拆成六個兩分鐘模組，每個模組只留三個關鍵字，練到不看稿也講得完。光是這一項，就能讓不少人在被打斷之後還找得回原本的位置。
本案前兩個月做的就是這件事。脫稿不是把內容背得更熟，是把它真的內化成自己的語言。
參考資料
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