同事離職後，事情全落在留下來的人身上？HR 要在兩週內做完的三件補位動作
八月的第一個週一，上午十點十七分。一家中型製造業的 HR 主管收到當月第三封辭呈，寄件人是業務二部的資深專員。她把三封信並排打開，發現一件更麻煩的事：這三個人都在同一個樓層，其中兩個座位只隔一條走道。
她心裡冒出的第一個問題不是「要怎麼補人」，而是「還有誰在觀望」。
年中獎金入帳後的第一波辭呈，多數公司七月就收到了。真正難處理的是第二波。第二波往往不是為了錢，而是因為留下來的人接手了離開的人的工作，卻沒有人告訴他們這件事什麼時候會結束。
本文重點
- 離職傳染是可量化的現象，團隊有人自願離職後，其餘成員離職機率會上升大約 7% 到 14%
- 補位不等於先撐著，HR 要在兩週內完成工作重新切分、交接知識化、主管負荷攤開這三件事
- 留下來的人最在意的不是立刻加薪，而是看得到終點與看得到成長
- 語言能力是補位時最常被忽略的斷點，跨國溝通的職務常常找不到人代理
- 文末附兩週補位檢核清單，可直接複製進部門會議使用
為什麼一個人離職，常常會帶走第二個人？
因為離職會傳染，而且傳染幅度已經被量化過。人力分析公司 Visier 的離職傳染研究指出，團隊裡有人自願離職之後，其餘成員接下來離職的機率會上升大約 7% 到 14%。團隊規模越小、離開的人在同儕心中的評價越高，影響就越明顯。
這個數字的意義在於，第一封辭呈其實是一個訊號，不只是一個缺口。與其等第二封信寄到，不如在收到第一封的當週就把團隊現況攤開來看。想快速掌握每個人的實際狀態，可以先從能客觀量化的部分著手，替團隊安排一次免費的員工英語程度健檢，把跨國溝通這一塊的人力厚度先算清楚，通常會比主管的直覺準確得多。
傳染的機制不難理解。同事離職會讓留下來的人重新校準三件事：這個位置的市場行情、自己在公司的天花板、以及離開這件事的心理成本。當有人證明「走出去是可行的」，其他人評估風險的門檻就跟著下降。
什麼樣的離職最危險？
高績效者與非正式意見領袖的離職，破壞力遠大於一般員工。原因是他們定義了團隊的標準與期待值，一旦離開，留下來的人會開始懷疑標準是不是變了。
Gallup 2026 State of the Global Workplace 報告的另一個數字，讓這件事更值得警覺：全球主管的敬業度在 2024 到 2025 年間從 27% 掉到 22%，是近年最大的一次年度跌幅。也就是說，當團隊需要主管扛住人心的時候，主管自己也在耗損。
補位不是先撐著，兩週內要完成哪三件事？
兩週內要完成的是工作重新切分、交接知識化、主管負荷攤開。這三件事的共同目的只有一個：把「無限期加班」變成「有邊界的過渡期」。留下來的人可以接受辛苦，但很難接受看不到終點。
實務上最有效的做法，是把這三件事排成一次正式的部門會議，而不是靠主管私下拜託。如果想把過渡期的安排一次規劃到位，下載 HR 企業留才攻略會省下不少時間，裡面有可以直接使用的留任訪談題庫與流失風險評估表。
第一件：工作重新切分，而不是整包丟給一個人
最常見的錯誤是把離職者的職務原封不動交給同組最資深的人。這等於用一個人的加班去換取表面上的無縫接軌，而那個人往往就是下一封辭呈。
正確做法是把離職者的工作拆成三類再分派：
- 只有他會做的：優先知識化，並指定兩個人一起接，避免再出現單點依賴
- 誰都能做但很花時間的：評估外包、自動化，或直接降低頻率
- 其實可以先停的：明確宣布暫停到某個日期，讓大家知道公司有在做取捨
第三類最重要。願意公開說「這件事先停」的公司，會讓員工相信管理層真的在幫他們減壓，而不是只會喊撐一下。
第二件：把交接變成知識資產，不是一份交接清單
交接清單通常只寫得出流程，寫不出判斷。真正難補的是那些沒有寫進 SOP 的東西：哪個客戶的採購習慣特別急、哪個供應商的英文報價單容易寫錯條件、哪一種抱怨其實是要爭取折扣。
建議在離職前的最後兩週，安排三場各一小時的錄影訪談，主題分別是客戶與供應商地圖、常見例外處理、以及他覺得接手的人最容易犯的錯。錄影比文件有效，因為講的人比較願意講細節。
關於這一段的前置準備，可以看這篇：資深員工要退休，經驗卻還在他腦子裡？HR 必懂的接班計畫與知識傳承四步驟
第三件：把主管的負荷攤開來講
缺人的時候，主管會自動吸收所有沒人接的工作。這件事短期看起來很可靠，長期是組織最貴的隱形成本，因為主管垮掉會一次帶走整個團隊。
做法很簡單：請主管當著部門的面說出自己這兩週多接了什麼、哪些原本的職責先降級處理。這個動作會同時解決兩個問題，主管的負荷被看見，同仁也知道自己不是唯一在多做的人。
留下來的人最在意什麼？
留下來的人最在意兩件事：這段過渡期什麼時候結束，以及自己多做的這些事會換到什麼。加薪當然有用，但在預算還沒到位之前，成長機會是 HR 手上更即時的籌碼。
TalentLMS 在 2026 Annual L&D Benchmark Report 裡的數字很直接，73% 的員工表示如果公司提供培訓，他們會待得更久。這代表培訓在留才上的效果，並不輸給短期獎金。想確認自己團隊的成長需求落在哪裡，到 TutorABC Business 官網預約一次免費專家諮詢，把現有人力的能力落差與職務需求對一遍，會比憑感覺排課精準。
這個題目如果想看得更完整，可以看這篇：年中人才盤點怎麼做？HR 七月該完成的三件事，決定下半年留才成敗
為什麼這時候談培訓不會被嫌浪費時間？
因為員工正在重新評估自己的市場價值，而培訓剛好回答了這個問題。同一份 TalentLMS 報告也指出，65% 的員工說公司在過去一年提高了績效要求，另有 45% 覺得自己被要求交出更多成果。
被要求更多、能力卻沒有補上，是最容易把人逼走的組合。這時候提供學習資源，員工感受到的不是加課，而是公司願意投資他去應付變重的工作。
該給什麼，效果最好？
優先給那些能直接減輕當下工作痛感的能力，而不是長期發展課。舉例來說，接手國外客戶的人最需要的是能獨立回信與開會，不是三年後的領導力藍圖。
把資源集中在補位者身上，效果會比全公司普發更明顯，因為這些人正是流失風險最高的一群。
為什麼語言能力常常是補位最難的一塊？
因為語言不像系統操作，沒辦法靠一份 SOP 在一週內轉移。設備會用、系統會開、流程看得懂，這些都能教會；但能不能在客戶臨時打電話進來時聽懂並回覆，是累積出來的，短期補不了。
這也是為什麼有國外客戶或海外廠的公司，人一走就特別痛。與其等下一次缺口出現才發現沒人可以頂，不如先把人力厚度盤出來，用官方 LINE 申請 30 天免費企業培訓體驗，讓幾位關鍵職務的同仁先試上外師課程，順便看出誰有潛力成為第二個能對外溝通的人。
哪些職務要優先建立第二人選？
判斷標準是這個職務中斷後，多久會影響到外部。對外窗口影響最快，內部支援職能可以往後排。
- 海外客戶主要聯絡人：一旦離職，訂單溝通會直接中斷
- 跨國供應商採購：報價與交期往來出錯的成本很高
- 需要接稽核或驗廠的品保與法規人員：外部行程無法配合公司補人的節奏
- 負責集團內部跨區會議的窗口：缺席會讓總部覺得台灣端失聯
盤點的原則是先問一句話：如果這個人明天不在，這件事誰能接。答不出來的，就是要優先建立備援的地方。
想接著往下延伸的話，可以看這篇：年中獎金到手就走人？HR 三個留才動作要在離職潮前做完
兩週補位檢核清單怎麼用？
這份清單的用法是在收到辭呈後的第一個工作日開一次會，把十項逐條確認，並在每一項後面寫下負責人與完成日。沒有負責人的項目，兩週後一定會原封不動留在原地。
建議把清單直接投影出來，當著團隊的面填完。公開填寫本身就是一種訊號，讓留下來的人看到公司有方法，不是只會喊加油。如果想搭配更完整的風險評估表一起用，前面提到的HR 企業留才攻略裡有現成版本可以直接套。
第一週要完成的六項
第一週的重點是止血與盤點，不是解決所有問題。每一項後面都要填上負責人與完成日期。
- 離職者工作分成必留、可外包、可暫停三類，並公告暫停清單
- 每項必留工作指定兩位接手人，避免新的單點依賴
- 安排三場錄影交接訪談，主題為客戶地圖、例外處理、常見錯誤
- 與同組每一位成員做二十分鐘一對一，只問感受與負荷，不談績效
- 主管在部門會議公開說明自己多接了什麼、哪些職責先降級
- 盤點跨國溝通職務有沒有第二人選，列出空白處
第二週要完成的四項
第二週的重點是給出承諾，讓過渡期有明確的邊界。沒有結束日的過渡期，最後都會變成常態。
- 公布過渡期的明確結束日或檢討日，讓大家看到終點
- 針對補位者提出具體的成長方案，含課程、時數與預期成果
- 把交接錄影整理成部門共用資料，確認至少兩個人看過
- 回頭檢視一對一訪談的紅旗訊號，對高風險成員做第二次對話
常見問題
補人跟補能力，應該先做哪一個？
先補能力。招募到報到通常要一到三個月，而離職傳染的風險窗口就在前面這幾週。先讓現有團隊有能力撐住，再用合理的節奏找人，比急著找人卻在試用期又走掉划算。
公開說「這件事先停」，老闆會不會不接受？
把它換成算式通常就能溝通。少一個人等於少掉固定的工時，如果沒有對應減少產出，缺口就會由加班補上，而加班的代價是下一批離職與招募成本。明確取捨其實是替公司省錢。
預算沒有增加，還能做什麼留才動作？
可以做三件不花錢的事：明確告知過渡期的結束時間、公開主管與同仁的負荷分配、以及把成長機會優先給補位者。這三件事影響的是公平感與可預期性，而這往往比金額更能決定人留不留。
怎麼判斷團隊已經進入離職傳染的狀態？
觀察三個訊號：同一單位在一個月內出現第二封辭呈、資深成員開始減少參與非必要會議、以及原本會主動回報問題的人變得只回答被問到的事。三者同時出現，代表要立刻介入。
參考資料
姓名
國碼
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